东莞有五六千家湘菜馆，这是个令人惊讶的数字；且拥有10家以上门店的连锁店很多，跑出来的品牌却很少，这亦是个有趣的现象。

　　创立于2005年的湘阁里辣，今年迎来了品牌创立的第15个年头，超过50家门店、年营收数亿的体量让它跃升为东莞湘菜界的头部品牌，影响力也延伸到了深圳、厦门及长沙市场。

　　它的创始人，是一个曾经在长沙连工作都找不到的80后厨师。这是一段令人称奇的经历。

　　《洪波高端访谈》周刊

　　栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)

　　365里路漫漫，从故乡到异乡

　　邵跃铭是湖北荆州人，为何学了湘菜，后来又千里烟波，远赴东莞谋生？这要从那一场百年不遇的大水说起。

　　一场大水，船头一路向南

　　1996年荆州发大水那年，邵跃铭才14岁。为了生计，爷爷奶奶带着他去了长沙。刚上初二的孩子，辍了学，也不会什么手艺，就捡废品、擦皮鞋、摆地摊，十五六岁的时候去小饭店里洗碗，150元一个月，干了两个月，旁边店的小老板加了10块钱就把他挖走了。

　　打杂帮工做了两年多，邵跃铭想学门手艺，就去人才市场找工作。那是1998年，长沙的人才市场里每天黑压压的一片，有老板过来问有没有配菜的，人一窝蜂就涌了上去，他还没挤进去，老板就已经带着人走了。

　　邵跃铭 谈湘阁里辣的经营理念

　　找工作太难了，总得先活下去。在长沙的高桥大市场，邵跃铭踩了一年三轮车。后来，一次偶然的机会，市场边上一家湘菜馆招学徒，他赶紧去面试，师傅看中他机灵能吃苦，便收了他。这就算正式接触到湘菜了。

　　一张买不起的车票，让他留在了东莞

　　2001年到东莞的时候，邵跃铭已经上了一年锅了，但在长沙还是找不到工作。当时厨师找工作讲究混圈子、认师门，他吃不开。彼时，东莞的湘菜馆正风生水起，他在长沙跟过的一个老板想过去发展，便带着一帮人去了东莞，其中就有邵跃铭。

　　然而，老板跟股东发生了分歧，原本谈好的项目黄了，其他人都回了长沙，而邵跃铭窘困得连回去的火车票都买不起。反正长沙找不到工作，老板建议他索性留在东莞试试，并帮他在一家不错的湘菜馆找了一份工作，就这样，他留在了东莞。湘菜馆的生意很红火，邵跃铭在里面当炒菜师傅，不上锅的时候他就凑到老师傅跟前学。

　　做了差不多一年，另外一家湘菜馆的老板就挖他过去当厨师长。当时流行承包制，邵跃铭就包了这家店的厨房，他踏实能干，老板也会做生意，很快，这家店从一家店开到了5家店，他也从厨师长升为了行政主厨。

　　2004年，全国人均工资还不到两千的时候，他已经月入三万了，那年，他才22岁。

　　不让入股，另起独灶

　　人生曲线终于开始上扬，邵跃铭想让它扬得再快些。

　　2005年，他辞职了。原本，他心里就对东莞红火的湘菜市场跃跃欲试，加之老板对他的态度，催化了这个决定。

　　当时，这家店的老板给很多员工分了股份，部长领班都给了，就是不给服务员和厨师。邵跃铭想自己都是行政主厨了，况且这家店从一家开到五家，他是一路跟过来的，他最有资格分股。可他提了很多次，老板都没答应。

　　邵跃铭既难过又生气，他很想问老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一个打工仔？”但一回想，这家店也算对他有恩，不合即散，没什么大不了。

　　这件事对邵跃铭影响很深，这也是为什么自己创办企业以后坚持实行员工持股机制的原因之一。

　　辞职后，邵跃铭用这几年的积蓄开了一家湘菜馆，起名“湘阁里辣”，有“湘”有“辣” 还有湘西的建筑特色，叫着顺口，挺好！

　　从1到50，他的办法有点儿“土”

　　从2005年的一家店，到如今两个品牌突破50家店，邵跃铭说这些年自己该踩的雷、该入的坑都经历了，也总结了一些经验，但其实也没什么稀奇的，都是大家皆懂的道理。

　　单打独斗 VS 资源整合

　　店开了一年后，现今公司的第二大股东找上门来，想在东莞另外一个镇上开家湘菜馆，他觉得“湘阁里辣”这个名字好，也想用，于是邵跃铭就跟他合了伙，对方管理他参股。

　　就这样，中间陆陆续续有人加了进来，但都以个体户的形式单干，自负盈亏，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘阁里辣已经有十来家店了，但水平参差不齐，邵跃铭觉得这样耍单做不成大事，于是决定成立公司，资源整合，集中优势，统一管理。

　　召开第一次股东大会的时候，邵跃铭讲了自己的想法：未来一定是资源整合的年代，你是想要单店100%的股份，还是想拥有茅台0.01%的股份，哪个绝对值大？聊着聊着大家的思路也打开了，整合也挺好，拧成一股劲力量更大。

　　股东大会后近两年的时间，邵跃铭没有再开新店，全部心思放在了公司的整合上，专心进行资源梳理优化。

　　这个过程并不算顺利，中间发生过很多事。起初是自由投资，大家想怎么投就怎么投。结果问题来了，看到了一个好位置，谁都想投，邵跃铭自己就只剩一点点股份；位置偏的大家谁都不愿投，他又成了最大的股东。这样开了三个店后，邵跃铭发现不行，这么下去，公司永远是一个空壳，那之后就不再允许个人投资了，一定是公司投资。

　　“你说土不土？”谈起这段历史，邵跃铭有些自嘲地大笑了起来，“其实也是一直在摸索中变革，不存在哪条路从一开始就是对的。”

　　精力聚焦 VS 业态聚焦

　　一路走来，有风有浪，邵跃铭觉得老天还算眷顾他，同时也得益于企业却来越明晰的目标聚焦。讲到这一点，邵跃铭分享了他一次定位失败的经历。

　　那是2014年，全国的海鲜市场都很旺，加上东莞这个地方，大型的海鲜酒楼居多，中小型的稀缺，邵跃铭心痒了，打算自己搞一个。他设计了一个半自助的海鲜模式，当时计划投资三百多万，然而，装修都做了一半了，他却喊了停。

　　原来，这期间他去上了一期品牌定位的课程，犹如醍醐灌顶，满脑子都是“聚焦”：精力聚焦、业态聚焦。大品牌做大都是源于专注，深耕自己擅长的领域，自己却是什么火跟什么风，先是做烤鱼，又准备做铁板烧，现在还要做海鲜。邵跃铭反思了好几天，当初他做这个决定的时候，有股东提出过反对意见，可他执意要做，听了专家的课，他才明白这个决策风险太大，花大代价去做一个完全未知的东西，还不如把看家的湘菜做好。

　　这个刚启动不久的项目让公司赔了一百多万，这件事在邵跃铭心中留下了烙印。后来，他带着研发部门专注研究湘阁里辣的数据，做了几个新店的升级打板。一些店升级以后，业绩直接涨了百分之四五十。

　　拼差异 VS 拼综合竞争力

　　“如果我说‘差异化’是伪命题，会不会太张狂？”，当问到在东莞五六千家湘菜馆中如何做差异化时，邵跃铭的回答让红餐（ID：hongcan18）记者有点儿惊讶。他直言做差异化太难，即使你做出一点儿差异化，很快就会被别人复制追上，或者说对手有一些差异化你觉得好，你也很快就跟上了。

　　他觉得未来拼的是综合竞争力，例如选址、数据、人才复制、资金链、供应链等等，综合竞争力是需要时间来累积的，是比耐力的持久战。

　　而在综合竞争力的诸多元素中，邵跃铭最看重人才，“其实当初创业的时候，根本没有想过做连锁，就是为了养家糊口，我这个人比较江湖气，就想带着兄弟们一起赚钱一起花。”

　　但一个企业，如果只有江湖义气，也走不远。刚开始合作的时候，邵跃铭有提议，大家都会讨论，但随着团队的默契愈加深厚，也随着自己的知识储备愈加丰富，邵跃铭发现股东们对他的反对声音越来越小，似乎已经被同化，不再质疑他的决定了。

　　他觉得这样不行，便在2016年成立了董事会，请了3个独立董事，有做管理的，有做金融的，也有做工业的，都是行业专家，也都跟公司没有直接利益关系。他们看问题更能从全局考虑，批判也非常尖锐。邵跃铭说，这几年独立董事的出现对他和企业的帮助相当大。

　　那些“失去”教会他的事

　　千万学费的代价，“我不是股神”

　　老话说“欲使人灭亡，必先让其疯狂”，2015年的中国股市一度逢上牛市，邵跃铭也按捺不住，扑了上去，一点一点从小试牛刀变成一掷千金，越投越多。他形容当时的自己，整天夹着个iPad看大盘，人在公司，魂在股市飘着，一度感觉良好地以为自己是股神，随便买一支都涨停。

　　后来终于亏了，亏了一千多万。亏了就安心了，邵跃铭笑称挺感谢亏钱这档事的，因为股票来钱太容易了，如果不是当时吃了这记狠狠的教训，公司也不会像今天这么去拼。回头想想那段疯狂的时期，不是没人提醒他，但他不听劝，渐渐地，大家有意见就不说了。带着满心的愧疚，邵跃铭发誓，绝不再一心两用，如若再犯，就退出董事会！

　　企业的核心在人心

　　身为公司第一大股东，邵跃铭却没有占绝对大股，公司几经人事调整，他的股份也始终保持在40%左右。

　　有人说他傻，他笑称什么股权、黄金比例都学过，但感觉起作用的还是人心，真心想做事想分钱，股权就很容易；如果要把股权当成是套路和手段，那就还得精打细算，太辛苦。

　　邵跃铭看起来大大咧咧，但其实心思很细密，相人的眼力很准。现在公司的几大股东，和他都是老相识。第二大股东财务总监有银行从业经验，财务知识扎实，管钱最合适；第三大股东被称为“及时雨”，在公司很多重要的岗位跳来跳去，现在负责供应链；第四大股东负责营运，擅长逆向思维，思考问题比较全面。邵跃铭自己就喜欢去外面跑，不停地学习比较前卫的理念和信息，带回来跟大家探讨。

　　餐厅开到一定程度可能会走下坡路，朝代会更替，只有文化会传承。邵跃铭爱学习，也很注重企业文化，湘阁里辣的全体员工每个月都会组织培训，最近一次学习的是《了凡四训》，在这本家训中，作者教戒自己的儿子断恶修善、谦卑自牧。邵跃铭常思考是什么力量可以让企业所有人共赢发展，他认为是文化，是老祖宗留下来的、世代相传的“与人为善，做人做事”的道理。

　　湘阁里辣的企业文化就来源于这朴实易懂的“人与人相处之道”，分个人、团队、企业、社会四个维度，在“个人”这个版块中，有个13字方针：热情、诚实、努力、谦虚、向内看、惜福，邵跃铭希望通过持续的人性化管理和系统化学习，让管理者和员工提高素质，学以致用。

　　湘阁里辣有个小小的特色，被消费者津津乐道。店里的米用的是品质优良的五常大米，3元一位管饱，但不像惯常的一桶米饭放在桌上顾客随意打，而是有专门的阿姨根据你的需求添饭。

　　其实最初的想法只是不愿看到粮食被浪费，尽管顾客买了米饭的单，公司规定不管有没有吃完都会被倒掉，都不能再提供给其他顾客食用。但小时候父母教育每一个孩子都是要节约粮食，湘阁里辣的企业文化里也教诫员工要“惜福”，邵跃铭便要求门店调整服务流程，没想到收到了顾客的一致好评，慈祥的打饭阿姨还成为了湘阁里辣的黄金IP。

　　企业文化是指导思想，能够塑造员工的精气神，福利待遇也要合理，员工才会死心塌地跟着你。当年曾被老板拒绝分股的耻辱他一直记着，所以他留人的策略之一就是实行员工持股制，也称为“在职分红”，员工可持所在门店的股份，只分利润，不担风险，并且可以随时退股，湘阁里辣任何一家分店的员工持股比例可达分店投资比例的三成。

　　有舍才有得，退是为了更好地进，邵跃铭始终认定一点：企业的核心在于人心。

　　宁愿错过都不要搞错

　　今年是湘阁里辣管理公司成立十周年，在刚刚落幕的年会庆典上，邵跃铭又讲起创业这些年他最难过的一件事。曾经因为定位严重失败，一家门店开不下去了，团队决定解散，宣布消息的那一天，大家一起在店里聚餐，都很不舍，就是感觉今天还很开心地工作，明天这个店就没了。

　　亏钱在邵跃铭看来都是小事，这种辛酸让人受不了。所以后来每开一家店他都很慎重很珍惜，“宁愿错过都不要搞错，如果从头再来我一定不开那个店。”　

　　后记

　　面对镜头时，邵跃铭有些紧张，眼神会不自觉地躲闪，他很不习惯上镜，反倒是拍摄结束后侃得更尽兴。他说这两年是他最舒服的状态，一双运动鞋，一个旧背包，轻轻松松就出门了，“至少是从暴发户那个阶段过来了吧！”

　　他觉得自己代表的就是市井的民间文化，也觉得湖南的湘文化更多的不是官户文化，而是民间文化。他说接下来，湘阁里辣依然会深耕民间文化，筑牢企业文化，不求跑多快，但一定会以和睦、良性的方式发展下去。