建材工业是最古老的行业之一，自古以来即在人类生活中占据着举足轻重的地位。新中国成立特别是改革开放以来，中国建材工业迅速发展，从小到大，由弱到强，不仅产能高居全球榜首，装备与技术如今也达到了世界先进水平。新一轮技术革命和产业变革的不断推进，包括以深度学习为特征的人工智能技术的革命性浪潮，推动建材工业不断升级优化。作为全球最大的建筑材料综合性企业，作为中国建材行业的排头兵，中国建材集团如何实现开创未来的全面突破？带着这些问题，本刊记者与周育先董事长进行了采访和深度交流。

　　“数字化”与“智能制造”优化升级

　　2020年年初，一场突如其来的新冠疫情，打乱了社会的正常节奏，中国建材集团旗下宁夏建材打造的一个“我找车”物流平台给困境中的货车司机提供了极大的便利。疫情之前，大量司机采用面对面的接单方式，疫情突发沟通受阻，很多地方的货物进不来出不去，关键时刻，“我找车”物流平台发挥了重要的沟通作用，司机注册登记之后，就可以非常方便地就近找到业务。一个恰到好处的平台，不仅解决了司机的生计问题，也给集团企业的物流运输带来了很大的促进。

　　与“货拉拉”等物流平台不同，“我找车”的背后是整个中国建材集团的企业，内部运输需求每年就在10多亿吨、100万辆次以上，注册司机可以在平台上轻松找到适合自己的稳定业务，而不是“饥一顿，饱一顿，吃完上顿没下顿”。也因为这一点，平台受到了广大司机的欢迎，仅凭口口相传，注册量已超过36万人。

　　在方便司机的同时，集团内部的物流也更加通畅，成本大幅下降。根据鲁南中联统计，吨水泥运输成本可下降3至6元。有的水泥厂没有停车场，厂区旁边就是国道，以前拉水泥的货车经常要排队24小时以上，既耗费时间也影响交通，通过网络平台调度，排队时间很快压缩到了短短36分钟，又进一步到20分钟，未来还可能降低到15分钟以内。水泥装车也实现了自动化、无人化，货车直接开到装车点，机器人完成相关操作，安全性也得到了保证。

　　借助一定的技术手段，平台还可以通过车上的卫星定位获取车辆的实时信息，如果停车15分钟以上，就会触发报警。以前偶有发生“串货”现象，装载集团优质产品后在中途替换成劣质产品再卖给终端客户，严重损害了集团声誉，有了“我找车”平台之后，“串货”得以完全杜绝。

　　在周育先看来，集团内部有不少的协同业务具有巨大的协同空间，如协同采购、研发、国际化等，将带来非常可观的成本下降，但一时不易实现，物流运输则相对简单。集团每年生产4亿吨水泥，如果每吨水泥能降低3元的运输成本，就会带来12亿元的纯利润，加上玻纤、玻璃、石膏板等大宗产品，做好了能为集团降低成本20亿元，仅这一块就能带来接近10%的纯利润增长，非常可观。而且，这样的案例也会对集团的数字化转型升级和协同理念建立有很好的引领作用，大家会逐步建立互联网思维，更加理解和认同协同效应，更多地为企业带来模式创新和协同效益。

　　2020年，平台实现了运输量5亿吨以上，交易总额过10亿元，2020年全年物流收入4.82亿元。“我找车”是集团大力推进业务协同、水泥＋互联网的一个侧影，也符合集团“高端化、智能化、绿色化”的发展理念，具备很好的成长空间。

　　智能化固然美好，但从数字化到智能化，传统建材的生产方式却与之相距较远。数字化和人工智能的前提是有海量的数据，从国内普遍情况看，一条标准的水泥生产线，系统实时地显示运行状况，半年前的相关数据通常半年后就被自动覆盖，只剩下模糊的记忆留存在某个当事人的脑海中。目前行业新建的“智能”水泥生产线，采集和储存数据的能力有了极大的提高，但控制策略基本还是传统的线性响应模式，远没到非线性智能响应、发挥智能化效益的时候。

　　人工智能之所以能以碾压性优势战胜人类顶尖围棋选手，正是因为它自身经过了海量对局的“学习”，进而升华出了高于人类的棋力。在周育先看来，现在一条智能生产线上数据的取点已经有1万个左右，如果积累起来，配合算法和算力的提升，传统的水泥生产控制水平一定还会有革命性的提高。

　　在新一轮科技革命和产业变革中，智能制造已成为世界各国抢占发展机遇的制高点和主攻方向。洞察到信息技术的发展大趋势，2020年7月，中国建材集团与百度签署战略合作协议，双方在智慧物流、数字化矿山、智慧工厂、工业无人驾驶、数据中心新基建、企业AI大脑等多个领域开展深入合作，共同加速中国企业向数字化、智能化转型，助推“中国制造”迈向“中国智造”。

　　周育先十分看好与百度的合作，一来借助人工智能技术可以大大节省系统的软件投资，二来取样分析积累的海量数据通过人工智能技术盘活，能发挥最大价值。一家水泥厂做成了，人工智能得到的“经验”可以横向复制到其他的同类生产线上，其他产品的应用场景也是同样的道理。而这对百度和中国工业也非常有意义：中国建材集团拥有全球建材业最大的产能和较为广泛的生产场景，两家的合作将为中国制造智能化升级提供范本，推动更多企业加速与人工智能融合，用新制造推动中国经济高质量发展，对“中国制造2025”产生积极深远的影响。

　　“创新链”与“产业链”良性互动

　　中国建材集团拥有众多的国家级科研院所，涵盖了无机非金属材料研究领域的方方面面，代表着中国在这些领域的最高研究水平和最具权威性的科技创新体系。通过实施创新驱动战略，集团取得了一批有影响力的标志性重大科技成果，在新型干法水泥、高端胶凝材料、硅基新材料、石膏板、高性能玻璃纤维及碳纤维、兆瓦级风电叶片、薄膜太阳能电池等方面形成了世界一流的成套技术与装备集群，形成了高性能纤维、先进复合材料、高分子膜材料、光电玻璃、特种功能玻璃、高端工业陶瓷、石墨基碳材料、人工晶体材料等十大新材料，为社会经济发展和国家安全作出了重要贡献。

　　中国建材集团新材料

　　一系列“卡脖子”技术、材料和装备相继成为国民关注热点，中国建材集团身上也汇集了大量关注的目光。作为建材行业唯一的央企，中国建材集团立足于将习近平总书记提出的“围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链”落到实处。

　　周育先深知，一个产品研发成功需要巨大的投入和漫长的时间，而要培育成盈利的产业，则要付出更大的全方位努力。不仅如此，科技研发还充满了各种未知的风险，传统的政府或企业投资的科研发展模式已经很难适应需求，周育先提出引入风险资本搞研发的新理念。

　　他说，一个项目的培育，要经历萌芽、成长、成熟等几个阶段，在项目的早期，可以通过VC（风险投资）、PE（私募股权投资）的方式“卖”出去，这样既募集到了发展所需的资金，又分散了项目失败的风险；等项目成熟以后再“买”回来，虽然这时候要更贵一点，但“不在乎贵，而在乎产业的长期发展”，中国建材集团是国有资本投资公司，要担负起促进材料产业长远发展的国家责任。他认为这才是产业投资人的逻辑。而以PE、VC投资人的逻辑去做产业投资，逻辑就颠倒了，实际上也遏制了科技创新的路径，十有八九做不好、做不快。

　　中国建材集团党委书记、董事长周育先受邀参加央视对话节目

　　2020年，中国建材集团的新材料板块取得了良好的业绩。风电叶片增长了50%以上，产品供不应求。甚至下游一家企业领导直接给周育先打电话，求援增加玻纤、光伏玻璃供货量。甚至将具体规格、具体数量都详尽列出，“无论如何给我匀出来一点，否则我就要停产了”。集团坚持多年高强度投入的碳纤维也终于由亏转盈，预计盈利1亿元。

　　基础科研方面，一批“卡脖子”材料进展良好，5G通讯用低介电玻璃纤维和超薄电子玻璃等产品已通过厂商测试，纤维复合材料发展势头很好，图像光导识别材料实现产业化，一批人工晶体、特种陶瓷等材料也相继进入成长期。与以往被动等待重大工程配套需求不同，针对半导体行业的急需，集团以基金的形式先期投入10亿元助力第三代半导体材料研发、中试和初步产业化，努力争取早日提供现成可用的“货架产品”。

　　周育先表示，面对复杂局势、复杂环境，更要保持战略定力，咬定青山不放松。集团在新材料领域的长期坚持，正在转化为可观的效益，相比基础建材，新材料产品应有更高的利润率，随着市场规模的不断扩大，有望在未来3到5年内，达到基础建材量级相当的利润水平。

　　他认为，做科研“一定要耐得住寂寞”，不能一味追求速度，今天盈利的新材料项目都是10多年以前启动的，一个新项目3至5年内不会有流水，要一直往里投钱。“我们这样的企业，一方面保持相对稳定的保值增值率，同时也要为国家解决战略目标，这也是集团长期稳定发展的必须。”在他看来，碳纤维能坚持下来就是集团“耐得住寂寞”的案例，如果不是集团大力保护这颗种子，肯定就无法正常发芽生长，更不可能长成参天大树。“战略性的种子，一定是集团长期持有。”

　　随风潜入夜，润物细无声。量变的充分累积，必将带来质变的发生。

 　“总揽”与“精算”相得益彰

　　对于中小企业而言，“一招鲜，吃遍天”，拥有一门独到的功夫，凭借一两个产品就可以独步天下、高枕无忧。中国建材集团这样的庞然大物则不然，要想企业平稳有序地健康发展，就必须在人力、物力、生产管理、成本控制等诸多方面进行细致周到的安排，任何一个细小环节的瑕疵，都可能导致各种严重的后果。换言之，当好任何大型企业的掌门人，都不是一件轻松的事情，对于事关国计民生乃至国家安全的央企而言更是如此。

　　作为一家超大型企业的负责人，既要总揽全局，又要精打细算，唯有算无遗策，周密安排，才能带领企业良性发展，始终立于不败之地。

　　周育先向记者介绍，“疫情期间还干了一件事”，就是为了更好地抗疫战疫、复工复产和稳就业，中国建材发行了几期疫情防控债，客观上降低了企业财务成本。对于企业的财务结构，周育先认为“需要年年想月月想天天想，才能使财务结构越来越改善”。据介绍，经过一系列专业操作，虽然公司的债务总额没有太多变化，但财务费用比上年同期下降12亿元～15亿元人民币，相当于纯利润增长了接近10%。

　　集团自2007年在债券市场首次发行债券，迄今累计发行6000多亿元，与多家银行及证券公司保持着友好的合作关系，公司的业绩和发展状况也得到了市场投资者及外部机构一致认可。

　　2020年，中国银行间市场交易商协会发布新型高效的融资工具TDFI，中国建材集团和中国建材股份有限公司都有这个资质，中国建材股份有限公司与国家铁路集团等21家企业成为首批第一类成熟层企业（TDFI企业）。TDFI有着非常严苛的入选条件，入选后适用更为便利的注册发行和信息披露机制，这也意味着中国建材得到了债券市场的广泛认可，知名度进一步提升，未来债务融资工具发行效率将进一步提高，融资成本将进一步降低，负债结构将进一步优化，为集团高质量发展提供有力保障。

　　2018年，中国建材集团成为第二批国有资本投资公司试点企业。根据国务院国资委的部署，试点企业要按照国家战略要求和发展定位，通过加大资本投入、实施并购重组等途径，将资源向核心主业、关键领域和优势企业集中，不断增强行业控制力、影响力和话语权。

　　在周育先看来，优化财务结构的工具有很多，就像是材料的配方和设备。比如税务筹划，简单说就是搭积木，看明白了就特别简单，企业整合则不然。

　　中国建材集团一直走在改革的前沿，形成了典型的混合所有制结构，“两材”重组后带来了明显的同业竞争问题。把这些各不相同的“混合物”真正整合成服从统一战略的“化合物”，面临着非常大的挑战，随着时间的积累，“找到平衡点的难度系数越来越大”，“解方程”也越来越难。比如，8个水泥公司整合在一家企业之下，新材料板块解决巨石和中材科技之间的同业竞争问题，这些看起来不难，但最后形成的是一道一元n次方的巨大难题。

　　2020年，集团决定大幅压缩或有序退出贸易板块，专注主业。一下子就压掉了百亿元的贸易量，这就意味着总体收入的负增长，这是一个不小的压力。周育先认为，聚焦主业是国资委的要求，也是企业高质量发展的必然要求，未来凡是与中国建材集团主业不相关的都要退出。

　　十年前，笔者曾经对周育先做过一次深度采访，写成的《解题高手》在读者中引起了热烈反响。十年过后，文章的细节已经记忆模糊，但他1979年参加高考的“学霸”形象却依然令人印象深刻。那是恢复高考以来题目最难的一年，数学卷子更是难上加难，及格者寥寥无几，而周育先交的答卷几乎是满分。

　　算无遗策，既是挑战，也是成全。也许正是基于自己的数学优势，抑或是他平时喜欢读推理类书籍的缘故，他做事总是先从逻辑推理开始。逻辑对了，早晚都挣钱；逻辑不对，自然就不可持续。不怕复杂，就怕茫然，只要逻辑上能讲通，就一定有办法做成。

　　“识广”与“集智”成就新征途

　　人类插上翅膀，就成了天使；猛虎长出双翼，从此天下无敌。义和团的大刀长矛在八国联军的洋枪洋炮面前一败涂地；自从飞机诞生，战争从二维平面发展到三维立体，传统的铜墙铁壁瞬间失去了防御的价值。无论两军对垒还是企业经营，乃至生活的方方面面，只要能高出来一个纬度，也就意味着占据了发展的先机，具备了成功的保证。

　　周育先1983年大学毕业后被分配到人工晶体研究院，从事超硬材料研究。同期到院的小伙伴们很快发现，他不仅做事用心，而且志向高远，很快就受到领导器重并被赋以重任，先后担任室主任、院长助理、副院长、院长等职务。工作初期，院里产品销售困难，材料专业的他转型去做销售，一度销到产品供不应求。任院长助理后分管财务工作，博览群书的他又自学了相关的财经知识，为后期进军金融领域做好了充分的积累。

　　2000年，他被任命为中材集团（时称中非集团）副总经理，分管集团改制工作，与同事们一道将集团面临的诸多历史遗留问题一一化解，并为创立中材国际、中材科技成功上市作出了积极贡献。

　　原中材集团的改革经验得到了国资委领导的高度评价，周育先作为亲历者应邀在国资委举办的培训班上作国有企业改制上市交流。2010年11月，恰逢“国投二号”中国国新控股有限责任公司筹备之时，“当过院长，做过集团高管，参与过改制上市”的周育先，自然成为最佳人选，被委以重任转任国新控股的副总经理。

　　国新控股是国务院国资委监管的中央企业之一，是专业的国有资本市场化运作平台，拥有基金投资、金融服务、资产管理、境外投资等板块，为中央企业的改革发展提供全方位的资本服务。在这个顶级的全新平台上，周育先如鱼得水，开始了新一轮的成长。他参与组建成立国新国际投资有限公司，成功完成多起国内外并购重组项目。尝试着蹚出了一条国有资本市场化、专业化、国际化运营的有效途径。有些项目他甚至亲自作为操盘手，比如投资剑桥大学科技园，引进了一大批创新企业入驻，项目大获成功。

　　谈到在国新的主要收获，周育先谦和地表示：知道怎么做金融了，怎么做投资了，跟老外真正成为好朋友了。因为天天打交道，所以知道金融界关注什么。感受最深的是实体经济跟金融非常不一样，金融为实体服务，实体为金融做支撑。发疫情债，也是体现之一。

　　随着科学技术的发展，社会分工越来越复杂，学科的划分也越来越细微，这在有效整合人类智力资源的同时，也形成了学科之间越来越高的壁垒，离开了自己的专业领域，专家跟文盲没有多大的区别。在高大的壁垒面前，作为一名工程师，或许没有明显的感觉，只要做好分内的工作即可，但作为一名需要总揽全局的超大型企业的负责人，这就成了明显的短板。

　　改革开放初期，一切向发达国家学习，人们戏称是“摸着美国过河”。经过40年筚路蓝缕的艰苦努力，国家的改革发展进入了全新的历史时期，中国成为首屈一指的工业大国，可以学习的榜样越来越少，必须以全新的理念求得前无古人的发展。以前可以通过勤奋，现在则必须更多依靠智慧；以前指望学习和模仿，现在则必须创新与颠覆。

　　没有现成经验可循，跳出行业的视野，“跨界”的经历成为独特的优势。一年前，中国建材集团领导班子调整，周育先就任集团党委书记、董事长，一些读者试图从《解题高手》一文中寻找他重新回归建材行业的内在逻辑，却发现只是似曾相识，却又今非昔比。补齐了这10年的记录空白，答案也就变得清晰起来。能力与履历都是重要的组成部分，而同时具备这些要素的周育先被委以重任，自然是顺理成章的结果。

　　真正理解建材行业，要有经年累月的沉浸，也要有更宏大的视野。跨界历练，收获的不只是多出的一门“手艺”，更是对老本行的升华。周育先“集智”建材集团上下开展思想大讨论，确立集团和总部两个“4335”指导原则，推进梳理二级公司主业和战略，让三大板块在各自跑道上加速前行。

　　2020年，极不平凡，注定是一个载入全球史册的年份。百年不遇的新冠肺炎疫情突然暴发，世界经济陷入第二次世界大战结束以来最严重的衰退，一些国家遏制打压全面升级……虽然中国经济面临着前所未有的“三重冲击”，中国建材集团仍然出色地完成了国家使命，交出了一份靓丽的答卷。在周育先和集团领导班子的带领下，中国建材集团掀开了发展史上崭新的一页，必将在打造材料领域具有全球竞争力的世界一流投资公司的征途上，续写新的篇章。

　　谋大业者聚众智，唯真英雄能本色。

　　中国建材，值得期待。

　　本刊记者 / 侯伟华